Führung von kirchlichen Organisationen. Handlungs- und Freiheitsräume mit Kompetenz eröffnen

Benedikt Jürgens vom Zentrum für angewandte Pastoralforschung (ZAP) in Bochum geht der Frage nach Führungskompetenzen in kirchlichen Organisationen nach. Anhand konkreter Praxisbeispiele werden drei zentrale Kompetenzen entwickelt.

Handlungs- und Freiheitsräume in kirchlichen Organisationen – wie geht das zusammen? Sind kirchliche Organisationen nicht von Hierarchien geprägt, die auf Vorschriften, Anordnungen und Gehorsam setzen? Welchen Platz haben da Autonomie, eigenverantwortliche Entscheidungen und Flexibilität? Das ist in der Tat ein spannungsreiches Feld, das nicht nur Kirchenmitgliedern immer wieder Schwierigkeiten bereitet. Auch für kirchliche Führungskräfte ist es eine enorme Herausforderung, die Spannungen zwischen der hierarchischen Ordnung der Kirche einerseits und den Erwartungen der Kirchenmitglieder andererseits, die ja gleichzeitig Bürgerinnen und Bürger einer freiheitlich-demokratischen Gesellschaftsordnung sind, erträglich zu machen.

Handlungs- und Freiheitsräume eröffnen

Und dennoch meine ich, dass es möglich ist, Handlungs- und Freiheitsräume in der Kirche zu eröffnen. Da sind zum einen Beobachtungen konkreter kirchlicher Führungspraxis, die man auf welt- und teilkirchlicher Ebene machen kann. Ich will nur drei Schlaglichter nennen:

  1. Papst Franziskus ermutigt in seinem Nachsynodalen Apostolischen Schreiben Amoris laetitia dazu, bei aller Achtung für die kirchliche Lehre und ihre Normen vor allem die konkrete Situation und den Einzelfall zu berücksichtigen, damit die „wunderbare“ (!) Komplexität des Lebens deutlich wird[1].
  2. Die deutschen Bischöfe haben in ihrer Revision der Grundordnung des kirchlichen Dienstes im Rahmen kirchlicher Arbeitsverhältnisse von 2015 u.a. festgelegt, dass im Falle eines Loyalitätsverstoßes die „Möglichkeit der Weiterbeschäftigung von der Abwägung der Einzelfallumstände“ abhängt. Dabei sei natürlich dem Selbstverständnis der Kirche „ein besonderes Gewicht beizumessen“, das dürfe aber nicht dazu führen, „dass die Interessen der Kirche die Belange des Arbeitnehmers dabei prinzipiell überwiegen.“[2]
  3. Nach den großen Schocks des Missbrauchsskandals und der Ereignisse in Limburg ist es zu intensiven Gesprächen zwischen der Leitung der Kirche und ihren Mitgliedern gekommen. Auf der Ebene der Bischofskonferenz hat man einen „Gesprächsprozess“ initiiert. Vergleichbare Prozesse gab es auch auf diözesaner Ebene, z.B. „Dialog-Prozesse“, „Zukunftsbild-Prozesse“ und eine Synode. Es wird sich noch zeigen müssen, ob und was diese Prozesse tatsächlich bewirken und ob und wie sich die verschiedenen Formate im Hinblick auf ihre Qualität und Wirksamkeit unterscheiden. Für den Moment ist es aber wichtig festzuhalten, dass offensichtlich auch im so sensiblen Bereich der Partizipation schon jetzt, unter den gegebenen Umständen Einiges, und zwar Verschiedenes, möglich ist.

Diese Beobachtungen lassen sich vertiefen durch Erfahrungen, die in der Führungsforschung des Zentrums für angewandte Pastoralforschung (ZAP) an der Ruhr-Universität Bochum mit Kooperationspartnern in kirchlichen Verwaltungen gemacht werden konnten.

Feedbackprozess als Lernerfahrung

Das Bischöfliche Generalvikariat des Bistums Essen eröffnete die Möglichkeit, die Funktionsweise und die Wirkungen einer Potenzialanalyse in der Form eines 360-Grad-Feedbacks kennen zu lernen. An diesem Prozess, der von einer Beratungsgesellschaft durchgeführt wurde, nahmen der Bischof selbst, sein Generalvikar und die Haupt- und Stabsabteilungsleiter des Bischöflichen Generalvikariates teil. Die Führungskräfte erhielten dabei Feedbacks aus vier verschiedenen Perspektiven: vom Vorgesetzten, von den Kollegen, von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und schließlich durch das durch die Berater erhobene und zurückgespiegelte Selbstbild der Führungskraft. Dabei wurden alle Beteiligten mit Differenzen zwischen Selbst- und Fremdbild konfrontiert, die durch die externe Beratung und die Integration in ein internes Führungskräfteentwicklungsprogramm zu einer produktiven Irritation wurde. Durch gezielte und individuell abgestimmte Entwicklungsmaßnahmen wurde der Feedbackprozess zu einer sehr wirkungsvollen Lernerfahrung aller Beteiligten.[3] Dieses Verfahren ist in säkularen Organisationen längst weit verbreitet. Dass sich Führungskräfte einer kirchlichen Organisation, darunter ein Bischof und ein Generalvikar, Feedback geben lassen, sich kritikfähig zeigen und sich offen einem Lernprozess stellen, ist allerdings bemerkenswert.

Kooperation durch Steuerung

Das Bischöfliche Generalvikariat des Bistums Aachen eröffnete dem ZAP einen tiefen Einblick in einen umfassenden Strategieplanungs- und entwicklungsprozess. Nach der Aufarbeitung der existenzbedrohenden Finanzkrise der Jahre 2005/2006 stellten sich zwei zentrale Fragen:

  1. Wie soll es grundsätzlich weitergehen? Wie kann die Arbeit systematisch ausgerichtet werden? In welche Richtung soll es nun gehen?
  2. Wie kann die Arbeit besser abgestimmt werden? Wie kann die Abschottung der einzelnen Abteilungen voneinander überwunden werden?

Nach einem Beratungs- und Reflexionsprozess mit den Hauptabteilungsleitern, der auch durch eine externe Beratungsgesellschaft begleitet wurde, entschied sich der Generalvikar dazu, einen Strategieplanungs- und -entwicklungsprozess durchzuführen. Der Prozess begann mit einer umfassenden Situationsanalyse, die vom Informationswesen des Generalvikariats vorbereitet und in einem ganztägigen Workshop durch den Generalvikar, die Hauptabteilungs- und Abteilungsleiter (Leitungsrunde) diskutiert und bewertet wurde. Auf der Grundlage dieses Workshops entwickelte der Generalvikar gemeinsam mit seinen Hauptabteilungsleitern Oberziele für die Gesamtorganisation, zu der die Abteilungsleiter für ihre Ressorts passende Teilziele formulierten. Die Ober- und Teilziele wurden in einer Zielekonferenz, an der wiederum die Leitungsrunde teilnahm, diskutiert, aufeinander abgestimmt und zu einer Zielkaskade weiterverarbeitet. Diese Zielkaskade wurde in Verbindung mit einem Stellen- und Budgetplan im Anschluss an eine weitere Beratung durch die Hauptabteilungsleiter vom Generalvikar in Auftrag gegeben und durch die Abteilungsleiter umgesetzt.

In teilstrukturierten Interviews mit allen Hauptabteilungsleitern, sechs ausgewählten Abteilungsleitern und fünf Vertreterinnen und Vertretern der diözesanen Räte zeigte sich, dass insbesondere das Ziel einer besseren Kommunikation und Kooperation innerhalb des Generalvikariats erreicht wurde. Von allen Gesprächspartnern wurde bestätigt, dass das gegenseitige Verständnis zugenommen hat, die Arbeit zunehmend von einem ganzheitlichen, also abteilungsübergreifenden Denken geprägt wird und Kooperation nun auch immer stärker unabhängig von der Qualität der zwischenmenschlichen Beziehung, also rollen- und funktionsbezogen möglich wird. Hervorgehoben wurde auch, dass der Strategieprozess als kollektiver Lernprozess erlebt wurde, bei dem die Organisation als Ganze im laufenden Arbeitsprozess eine Lernerfahrung gemacht hat, die viel tiefer geht als Lernerfahrungen in Seminaren oder Kursen.

Qualität muss sich messen lassen

Schließlich überlegt das ZAP gemeinsam mit der Erzbischöflichen Kurie des Erzbistums Hamburg, wie Qualitätsstandards der Führungskräfteentwicklung aussehen und wie diese entwickelt werden könnten. Es gibt im Erzbistum Hamburg wie in allen deutschen Bistümern[4] Angebote  zur Führungskräfteentwicklung, aber es ist nicht klar, welche Wirkungen die Angebote in der konkreten Praxis vor Ort haben. Zwar werden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Kurse wie überall in Feedbackbögen nach ihrer Zufriedenheit gefragt, ein Qualitätsmanagement, das im säkularen Bereich üblichen Standards entspricht, gibt es aber nicht.

Die Arbeitshypothese des noch laufenden Projekt ist, dass Qualität sich an vorgegebenen Indikatoren messen lassen sollte. Zu diesem Zweck werden Anforderungsprofile für Leitungsaufgaben in der Pastoral und Rollenbeschreibungen für die pastoralen Berufe erarbeitet. Grundlage dazu sind wiederum teilstrukturierte Interviews, die mit dem Generalvikar und den für das pastorale Personal verantwortlichen Führungskräften in der Erzbischöflichen Kurie sowie mit ausgewählten Pfarrern geführt wurden. Die Interviews wurden ergänzt durch teilnehmende Beobachtungen von Sitzungen von Pastoralteams.

Diese Erfahrungen in drei kirchlichen Verwaltungen konkretisieren die zu Beginn geteilten Beobachtungen und Lernerfahrungen. Sie verdeutlichen, dass kirchliche Führungskräfte normativ Handlungs- und Freiheitsräume haben (Papst Franziskus und Deutsche Bischofskonferenz) und dass er auch faktisch genutzt wird (überdiözesane und diözesane Beratungsformate, Reformen in kirchlichen Verwaltungen).

Drei Kernkompetenzen: Deuten, Positionieren, Steuern

Diese Handlungs- und Freiheitsräume konnten eröffnet werden, weil die verantwortlichen Führungspersönlichkeiten Kompetenz zeigten. Kompetenz bezeichnet nach der verbreiteten Definition von Franz E. Weinert „die bei den Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können.“[5]

Auf dem Hintergrund der Beobachtungen auf welt- und teilkirchlicher Ebene sowie der Lernerfahrungen in den Kooperationsprojekten des ZAP lassen sich meiner Meinung nach drei Kernkompetenzen formulieren, die kirchliche Führungskräfte benötigen.[6]

  1. Führungskräfte benötigen die Kompetenz des Deutens. Kirche ist nach Lumen gentium 8 eine realitas complexa aus göttlichem und irdischem Element. Diese spannungsvolle Einheit gilt es produktiv zu nutzen. In welchem Verhältnis steht die jeweilige kirchliche Organisation, für die eine Führungskraft verantwortlich ist, zur kirchlichen Sendung? Wie wird der Transzendenzbezug deutlich? Wie knüpft die jeweilige Organisation an die Ursprünge an (Karl Gabriel)? In welchem Verhältnis stehen Schrift, Tradition und Lehramt zur konkreten pastoralen Situation? Diese Kompetenz zeigt sich z.B. in Amoris laetitia und in der Neuordnung der Grundordnung, aber auch in den Entscheidungen für konkrete Beratungsformate (s.o.).
  2. Führungskräfte benötigen die Kompetenz des Positionierens. Kirchliche Organisationen stehen immer in einem größeren Zusammenhang mit anderen kirchlichen und gesellschaftlichen Akteuren. Welchen Beitrag leistet die jeweilige kirchliche Einrichtung zur gesellschaftlichen Weiterentwicklung? Mit wem arbeitet sie warum und mit welchem Ziel zusammen? Welche Positionen vertritt sie in den für sie relevanten gesellschaftlichen Diskursen? Welche Diskurse sind relevant? Dazu gehört die Fähigkeit, einerseits ein starkes kirchliches Profil zu entwickeln und andererseits deutlich zu machen, welche spezifischen Beiträge die kirchliche Organisation zur Lösung zentraler gesellschaftlicher Aufgaben leistet. Zur dieser Kompetenz gehört auch die Fähigkeit zur kommunikativen Integration nach außen und nach innen. Karl Gabriel hat mit seinem Begriff der „Einfluss- und Mitgliedschaftslogik“ darauf aufmerksam gemacht, dass die Gesellschaft nicht nur außerhalb einer kirchlichen Organisation zu finden ist, sondern durch ihre Mitglieder auch in die Kirche inkludiert ist. In der modernen Gesellschaft identifizieren sich Mitglieder einer Organisation nicht zu 100% mit ihr; sie sind auch Mitglieder in anderen Organisationen und gesellschaftlichen Teilsystemen. Das ist auch bei der Kirche so. Auch das wird eine Führungskraft zu beachten haben.[7]
  3. Führungskräfte benötigen die Kompetenz des Steuerns. Mit welchen Strukturen kann die Sendung der jeweiligen kirchlichen Organisationen am besten verwirklicht werden? Wie werden die Prozesse innerhalb der Organisation transparent und verlässlich gestaltet? Wie werden innerhalb von Organisationen Befugnisse delegiert? Wie werden Beratungsprozesse innerhalb von Organisationen (ZAP-Kooperationsprojekt mit dem Bischöflichen Generalvikariat des Bistums Aachen) und durch Räte und andere Gremien (Gesprächsprozesse, Dialogprozesse, Synoden) so organisiert, dass sie einerseits den (kirchen-) rechtlichen Vorgaben entsprechen, andererseits aber auch dem Partizipationsbedürfnis gerecht werden?

Lange konnte sich die Kirche darauf verlassen, dass ihre Führungspersönlichkeiten „Naturtalente“ waren bzw. durch ihre Erfahrungen in die Führungsrollen hineinwuchsen. Das wird jedoch auf Dauer nicht mehr funktionieren, weil die Anzahl der potenziellen Führungskräfte zurückgeht und die Aufgaben immer komplexer werden. Auch die Kirche wird ihre zukünftigen Führungskräfte sorgfältig auf ihre Führungsrollen vorbereiten müssen, wie dies säkulare Organisationen in Wirtschaft, Verwaltung und im Non-Profit-Bereich schon längst tun. Ansätze dazu sind bereits vorhanden. Sie sollten systematisiert, wissenschaftlich begleitet und weiterentwickelt werden.

[1] Amoris laetitia 308.

[2] Grundordnung des kirchlichen Dienstes im Rahmen kirchlicher Arbeitsverhältnisse, Art. 5 Nr. 3.

[3] Jürgens, Benedikt 2016. Produktive Irritationen durch Feedback. Führungskräfteentwicklung im Bistum Essen. ZAP-Workingpaper 5: http://www.zap-bochum.de/ZAP/anbieten/workingpaper.php.

[4] Diek, Tabea & Jürgens, Benedikt 2015. Professionalisierung von Führung. Qualifizierungsangebote für leitende Pfarrer in den deutschen Bistümern. ZAP-Workingpaper 4: http://www.zap-bochum.de/ZAP/anbieten/workingpaper.php.

[5] Weinert, Franz E. (Hrsg.) 2001a. Leistungsmessung in Schulen. Weinheim: Beltz, 27-28; vgl. auch Weinert, Franz E. 2001b. Concept of Competence. A Conceptual Clarification. In: Defining and Selecting Key Competencies, edited by Dominique Simone Rychen and Laura Hersh Salganik. Seattle, Toronto, Bern, Göttingen: Hogrefe & Huber Publishers, 45-65;

[6] Vgl. dazu auch Jürgens, Benedikt 2016. Raus aus der Beziehungskiste. Mehr Platz durch indirekte Führung. In: Herder Korrespondenz 10/2016, 21-24.

[7] Vgl. dazu Zimmer, Miriam 2015. Soziale Netzwerke und katholische Pastoraltheologie. Eine Diskursanalyse aus der soziologischen Perspektive. ZAP Workingpaper Nr. 2: http://www.zap-bochum.de/ZAP/anbieten/workingpaper.php; Zimmer, Miriam; Sellmann, Matthias; Hucht, Barbara 2017. Netzwerke in pastoralen Räumen. Wissenschaftliche Analysen – Fallstudien – Praktische Relevanz (Angewandte Pastoralforschung 04). Würzburg: Echter.

Autor: Dr. Benedikt Jürgens ist Kompetenzentwickler und Leiter der Arbeitsstelle für kirchliche Führungsforschung am ZAP (Zentrum für angewandte Pastoralforschung) in Bochum

Bildquelle: Pixabay

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