Führung im kirchlichen Bereich

Helga Kohler-Spiegel über exemplarische Themen, die sich in Leitungspositionen im System Kirche stellen.

Frau N., eine erfahrene Pastoralassistentin, wird angefragt, nach vielen Jahren Arbeit in der Pfarrei eine Leitungsstelle auf Diözesanebene zu übernehmen. Voll Freude sagt Frau N. zu. Erst allmählich spürt sie die Veränderung in den beruflichen Kontakten aufgrund ihrer neuen Rolle, die Spannung zwischen kirchlichen Vorgaben und Erwartungen der Praxis belasten sie. Ihr eigener Anspruch, es allen „recht“ machen zu wollen, gelingt nicht, Entscheidungen zu treffen fällt ihr schwer.

Ein Priester, seit langem als Gemeindepfarrer tätig, wird zum Dekan gewählt. Er hat viele Ideen für die Zukunft seines Dekanats, er ist bekannt für seine Visionen, für sein kreatives Denken. Allmählich merkt er, wie er auf Granit stößt mit seinen Vorschlägen, wie seine Priesterkollegen wenig Interesse an Veränderung haben, wie er immer resignativer wird…

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An solchen und zahlreichen weiteren Beispielen lässt sich zeigen, dass Supervision oder Coaching für kirchliche Führungspersonen sinnvoll und hilfreich sein kann.

Führen und Leiten

Führungsaufgaben sind umfangreich und vielfältig, exemplarisch seien genannt:

  • Wahrnehmen von Themen und Stimmungen im eigenen Bereich und im Team,
  • gemeinsam mit anderen Visionen entwickeln und Ziele umsetzen,
  • Aufgaben und Prozesse klären,
  • Veränderung gestalten.

Führungspersonen sorgen für Ressourcen, schaffen förderliche Rahmenbedingungen, lösen Konflikte, ermöglichen Rückmeldung und stellen permanentes Lernen sicher. Führungspersonen sind gefordert, neben den fachlichen auch soziale, kommunikative und personale Kompetenzen zu entwickeln und die eigenen Ressourcen zu stärken. Als Kernfunktionen werden immer wieder genannt: Planen, steuern, entscheiden, durchführen und durchsetzen, kontrollieren, motivieren, kommunizieren, delegieren, Perspektiven aufzeigen, Orientierung geben… Leitungsaufgaben sind umfangreich, anspruchsvoll und komplex. Bei all dem sind Supervision und Coaching freiwillige Unterstützung für Führungspersonen. Coaching wird häufig parallel zu Supervision verwendet, Unterscheidungen sind von den Verbänden beschrieben.[1]

Im System Kirche

Zentral ist (nicht nur im systemischen Verständnis) die „Kultur eines Unternehmens oder einer Institution“, um die Dynamik in Organisationen zu verstehen. Die Kultur eines Unternehmens prägt alle Bereiche des Betriebs, gibt Orientierung auf der Verhaltensebene und der Wertebene, sie hilft, die Organisation nach innen zu verstehen und nach außen kenntlich zu machen. Jede Organisation bildet ihre spezifische Kultur aus, Edgar H. Schein beschreibt drei Ebenen einer Organisationskultur:

  • An der Oberfläche sind die Verhaltensweisen, Kommunikation, Auftritt und Logo, aber auch das Leitbild, Rituale und Mythen der Organisation.
  • Ebene 2 beschreibt das Gefühl, wie es sein sollte im Betrieb, die Werte und Normen, Einstellungen, die das Verhalten im Betrieb beschreiben, z.B. „Ehrlichkeit“; „Technik-Verliebtheit“, „unkompliziert“, „engagiert“.
  • Die Basis, Ebene 3, bilden Grundannahmen, die nicht hinterfragt und diskutiert werden, diese sind so selbstverständlich, dass sie nicht bewusst reflektiert werden. „So tut man bei uns, so ist man bei uns“[2].

Fragen zur Kultur von Kirche

Es ist eine spannende Aufgabe, die verschiedenen Aspekte der „Kultur“ der eigenen Kirche bzw. des kirchlichen Bereichs mithilfe dieser drei Ebenen zu beschreiben: Wie muss man sich hier verhalten, um „richtig“ zu sein und angesehen zu werden? Wie wird hier kommuniziert? Wer darf was? Wie ist der Umgang untereinander? Wie wird mit Konflikten umgegangen? Wer ist häufig Teil des Konfliktes? Wer ist häufig hilfreich für Lösungen? Welche Erwartungen werden an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestellt? Welche Werte, welche Lebensform wird erwartet und/oder toleriert? Wann hat man genug gearbeitet? Was wird als wichtige Arbeit angesehen? Wie wird Arbeit bewertet? Welche (zum Teil auch widersprüchliche) Erwartungen sind an die Leitung vorhanden? Welche an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Wie wird nach außen kommuniziert? Wie werden die Systempartner gesehen? Und wie sehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den verschiedenen Hierarchieebenen ihre eigene Institution? Was läuft gut? Was ist schwierig? Und vieles mehr.

Kirchliche Kultur muss differenziert für die jeweiligen Bereiche beschrieben werden, z.B. die eigene Diözese, die eigene Abteilung, die eigene Seelsorgeeinheit und Pfarrei. Ein Beispiel: Während häufig kirchliche Kultur als konfliktverdeckend erlebt wird, Konflikte oft schleichend wahrgenommen und in nur geringer direkter Kommunikation bearbeitet werden, kann dies nicht für alle kirchlichen Personen und Teams gesagt werden. Ein hoher normativer Anspruch an die Lebensgestaltung der Mitarbeitenden muss nicht für alle Gruppen von Mitarbeitenden gelten. Oder während manchmal an einzelne Systemträger besondere Erwartungen gerichtet werden, können genau diese zugleich in der Kritik sehr geschont werden.

Führungskräfte im System

Führungskräfte brauchen neben dem Erkennen der Spielregeln, der Werte und Normen der eigenen Kultur auch Werkzeuge, um im eigenen Bereich die Spielregeln und die „Kultur“ mit zu prägen. Voraussetzung dafür, aus der Leitungsposition die Kultur mit zu gestalten, ist, darum zu wissen und diese Zusammenhänge zu erkennen.

Führungskräfte sind Teil eines größeren Ganzen, auch sie haben neben den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Ebene, sie haben Vorgesetzte, deren Vorgaben und/oder Erwartungen sie zu erfüllen haben. Ein unklarer Führungsstil führt zu Verwirrung bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Verlässlichkeit und Klarheit sind zentrale Anforderungen an Führungskräfte. Klarheit in den Aufgaben und den Rollen, Klarheit über den Führungsstil und über die Erwartungen an die eigene Leitung bedürfen der kognitiven und emotionalen Reflexion.

Die Beschäftigung mit eigenen Leitungs-Erfahrungen macht deutlich, dass die erlebten und gefühlten Bilder oft stärker wirken als Ausbildungen und Kurse. Auf der symbolischen Ebene werden oft elterliche Bilder reaktiviert, zum Elternbild in der Leitung kommen Geschwister-Erfahrungen im Umgang untereinander und mit der Führungsperson. Themen wie Gerechtigkeit, Gleichbehandlung, aber auch der Kampf um Plätze, um Privilegien und die Sorge vor Benachteiligung können auf der Basis von Geschwistererfahrungen abgerufen und reinszeniert werden.

Hierarchisch und kollegial

Häufig verbinden sich in Betrieben hierarchische und kollegiale Strukturen. Zum System Kirche gehört, dass sie hierarchisch aufgebaut ist und auf systemischer Ebene auch so funktioniert. Zugehörigkeit und Aufgaben werden häufig aufgrund des Weihesakraments definiert. Die hierarchische Struktur prägt die Entscheidungsabläufe und die Führungsaufgaben auf den verschiedenen Ebenen, auch Personalführung und Personalentscheide werden häufig nicht von den Führungspersonen selbst, sondern auf anderen Hierarchieebenen gefällt. Zugleich wird in Pfarreien und Pfarrverbänden und anderen Bereichen von Kirche ein kommunikativer Umgang gepflegt, mit Beteiligung von Mitarbeitenden und vor allem auch Freiwilligen. Eine genaue Differenzierung zwischen kommunikativen und hierarchischen Prozessen ist hilfreich, um eigene Energie zu bündeln, um zu entschieden, wo Auseinandersetzungen sinnvoll sind, weil auf kommunikativer Ebene eine Auseinandersetzung möglich ist, und wo Entscheidungen hierarchisch fallen. Für Frauen ist dies häufig aufgrund des Geschlechter-Aspektes noch deutlicher zu spüren.

„Strukturelle Einsamkeit“ der Leitung

Wer Leitung übernimmt, kommt mit der Einsamkeit der Führungsposition in Berührung. Die Anzahl an Menschen, mit denen sich eine Leitungsperson offen und vertraulich besprechen kann, ist häufig gering, es ist nicht einfach, zwischen Schweigepflicht, Loyalität und eigenen Ansprüchen nicht zu verstummen. Die Gefahr, in der Leitungsrolle zu funktionieren, Erwartungen und Anforderungen alleine zu tragen und keinen Ort zu haben, an dem ein angstfreies und offenes Nachdenken über die Leitungsaufgabe und das eigene Erleben eben dieser möglich ist, ist groß. Das Verstummen aufgrund der Einsamkeit der Leitung kann im kirchlichen Bereich durch eine zölibatäre Lebensform verstärkt werden. Es ist auch Aufgabe von Führungssupervision bzw. Führungscoaching, diesem Verstummen entgegenzuwirken, Sprache zu finden für das, was Freude macht und was verletzt, was enttäuscht und wo Begegnung geschieht…

Helga Kohler-Spiegel ist Professorin an der Pädagogischen Hochschule Vorarlberg im Fachbereich Human- und Bildungswissenschaften; Psychotherapeutin, Psychoanalytikerin, (Lehr-)Supervisorin; Mitglied der Redaktion von feinschwarz.net.

Photo: Markus Spiske (Unsplash)

 

[1] Vgl. zu beiden Begriffen Supervision und Coaching exemplarisch die Homepages der Berufsverbände: www.dgsv.de/ Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching e.V. (DGSv), www.oevs.or.at Österreichische Vereinigung für Supervision (ÖVS), www.bso.ch Berufsverband für Supervision, Organisationsberatung und Coaching (BSO) in der Schweiz.

[2] Vgl. Schein, Edgar H., Organisationskultur, Bergisch Gladbach 2003.

 

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