„Macht. Führung. Sinn?“ oder „Ist Führung ein Scheißjob?“

Judith Klaiber fasst ihre zentralen Erkenntnisse aus dem pastoraltheologischen Forschungsprojekt zu Werte:Bildung in Führung zusammen. Es geht um Biographie, Persönlichkeit, Krisen, Kraftquellen und Existentiale.

Als Korrektiv und Regulativ zur gängigen Management- und Leadership-Literatur werden Führungspersonen in einer aktuellen Arbeit sichtbar: Führen und Geführt-Werden ist essentiell und existentiell. Das bedeutet, dass Führungspersonen um eine zeitgemäße Ambiguitätstoleranz ringen, einer dynamischen Entwicklung des eigenen Führungsstils ausgesetzt sind und ihre biographische Wirkmächtigkeit bedeutsamer wird. Dabei bilden Werte eine Art Grundrauschen und zeugen von einer hohen Aktualität und Relevanz des Begriffes.

Personen in Schlüsselpositionen wurden bisher in theologischer Reflexion kaum bedacht.

Forschung mit Führungspersonen liefert nicht nur bedeutsames Wissen über Beschreibung, Genese, Begründung und Relevanz von Führungsstilen, ihren Werten und Werthaltungen, sowie über Wertebildungsprozesse. Vielmehr füllt diese Forschung auch eine Lücke, da Personen in Schlüsselpositionen bisher in der theologischen Reflexion kaum bedacht sind. Führungskräfte sind einerseits eine zeitgemäße Quelle der Inspiration für kirchliches Führungsverständnis und haben andererseits Bedürfnisse und Sehnsüchte danach ihre Trauer, Hoffnung, Freude und Angst gemeinsam zu reflektieren. Und das in einer nicht-kompetitiven Atmosphäre.

Führungspersonen haben hohe personale Bedeutsamkeit in Wertebildungs-Prozessen.

Führung zeigt sich in den dokumentierten Gesprächen als stark biographisch gefärbtes Ereignis, mit einem hohen Anspruch an das Selbstverständnis der eigenen Führungsperson. Führungskräfte ringen um eine Ambiguitätstoleranz, sie balancieren Ambivalenzen und setzen sich kritisch mit der Potenzialität ihrer machtvollen Führungsposition auseinander. Dazu haben die interviewten Führungspersonen ein hohes Bewusstsein über die Relevanz von Werten, deren Inkarnation in Narrationen sichtbar, anschlussfähig und plausibel werden. Führungspersonen sind Träger*innen, Vermittler*innen und Trigger für Werte-Bildung mit einer hohen relationalen Wechselwirkung und personaler Bedeutsamkeit in Wertebildungs-Prozessen. Gleichzeitig fehlt es an einer diskursiven ethischen Rückkopplung und an einer praktisch-supervidierten Umsetzung in Alltagssituationen. Insbesondere die Sorge um das Geheimnis Mensch, die Frage nach dem transzendenten, unverfügbaren Ermöglichungsgrund des Mensch-Seins und das Aufrechterhalten menschlicher Fragilität und Vulnerabilität im Führungsalltag skizziert dabei einen Denkhorizont, der nach weiterer theologischer Bearbeitung und Einmischung verlangt. Die Bedingung der Möglichkeit sind hier Zeiten und Räume für diese Gespräche, die von einer vertrauensvollen, non-kompetitiven und schützenden Atmosphäre geprägt sind. Die Anerkennung der Notwendigkeit solch offener Gesprächssituationen wird ausschlaggebend für den Erfolg von Transformationsprozessen sein, in denen Leadership die Orientierungshilfe für ein gelingendes Leben ermöglicht.

Innerhalb von vier verschiedenen Führungskräfte-Netzwerken, Plattformen und Vereinen in Österreich wurde mithilfe eines Teasertextes „Macht. Führung. Sinn?“ auf das Gesprächsangebot (bzw. die empirische Untersuchung) aufmerksam gemacht. Das Sample setzt sich aus 19 Personen (7 Frauen* und 12 Männer*) im Alter von 37-60 Jahren zusammen. Es sind Führungspersonen aus dem österreichischen Top-Management mit Budget- und Personalverantwortung, Entscheidungsmacht sowie der Selbstbeschreibung als Führungskraft. Auf eine nähere Spezifikation wurde verzichtet. Die vier für die Analyse relevanten Gruppengespräche mit jeweils 5-6 Personen fanden von Februar bis Mai 2017, sowie im Februar 2018, statt. Einige FollowUps fanden im Anschluss an die Untersuchung statt und zeigt u.a. das hohe Bedürfnis für solche Gesprächsangebote. Als Impulsfrage für die Gruppengespräche wurde nach Situationen und Erlebnissen gefragt, die prägend für ihren jetzigen Führungsstil sind. Die Erkenntnisse werden wie folgt zusammengefasst:

Biographie

Die Kategorie „Biographie“ beinhaltet die existentiellen und essentiellen Erfahrungen von „Führen“ und „Geführt-Werden“. Diese Erfahrungen werden exemplarisch anhand der Bedeutung und Relevanz des Elternhauses, der Vorbildfunktion von Mutter bzw. Vater und Fragen nach Geschwistern, bzw. dem Aufwachsen als Einzelkind thematisiert. Auch Aushandlungsprozesse von Macht, bzw. von Machtkritik werden beschrieben, sowie die lebensweltliche Prägung durch die aktive Mitgliedschaft in der katholischen Jugend-Organisation.

„Das Thema Vertrauen wird als ausschlaggebend für eine gelungene Führungsarbeit angesehen“

Führungs-Biographie

Der Bereich „Führungs-Biographie“ arbeitet sich insbesondere an Erfahrungen und Erlebnissen mit früheren, häufig den ersten in der beruflichen Laufbahn, Vorgesetzten und Chefs ab, die positiv bestärkend, im Sinne von „genauso will ich auch als Führungsperson sein“, oder als negativ ablehnend beschrieben werden. Im Zuge dessen wird die Vorbildfunktion von Führungspersonen häufig anhand der Metapher „der Fisch fangt am Kopf zum Stinken an“ thematisiert und kritisch diskutiert. Das Thema Vertrauen wird als ausschlaggebend für eine gelungene Führungsarbeit angesehen, sowohl das Vertrauen einer Führungsperson in Mitarbeitende, als auch das Vertrauen von Mitarbeitenden in Führungspersonen. Erfahrungen von Täuschung des gewährleisteten Vertrauensvorschusses in eine charismatische Führungspersönlichkeit führten zu einer kritischen Selbsterkenntnis. Dass Frauen* insbesondere in gehobenen Management- bzw. Führungspositionen unterrepräsentiert sind, ist ein omnipräsentes und ärgerliches Thema („Zielgröße Null“). Auffallend ist jedoch, dass Erzählungen von Diskriminierungserfahrungen in gemischtgeschlechtlichen Diskussionsgruppen bei Männern* schwerer anschlussfähig sind: Auf die erzählte Diskriminierungserfahrung einer Frau wurde von Seiten der anwesenden Männer nicht eingegangen, es gab keine Kommentierung bzw. ein Wieder-Aufgreifen dieses Erzählstranges. So bleibt offen, ob dieses „Schweigen von Männern“ kognitiv oder voluntativ einzuordnen ist.

Persönlichkeit | Identität

Die Kategorie „Persönlichkeit“ greift Stränge von Selbstführung, Identitätsfragen und Zuspruch von außen auf, die bei einer Ich-Entwicklung, einem selbstbildenden Lern- und Reifeprozess als wertebildende Führungskraft prägnant sind. Die Frage nach einer „personal disruption“, im Falle des Status-Verlustes als Führungsperson, wurde kritisch diskutiert und als interessanter Faktor wahrgenommen.

Krisen | Wandel

Das Narrativ spricht eine dauerhafte Veränderung und Entwicklung von Führung an, sowie das zentrale Moment von biographischen Brüchen für einen Wertebildungs-Prozess und persönliches Wachstum. Dabei kommen Fragilitäten, Limitationen und Grenzerfahrung von Führungspersonen vor, die „eigentlich alles dürfen, nur nicht scheitern“, und insbesondere über keine Räume und Zeiten verfügen, mit anderen über ihre Grenzerfahrungen, Fragilitäten und Unsicherheiten sprechen zu dürfen und zu können. Dass die Wertschätzung für die eigene Person ohne den Status als Führungskraft auch außerhalb von Arbeitskontexten gesucht und gefunden wird, sei zentral.

Nachdenken über Führung

Hier wurde ein Raum von Reflexion über Respekt, Verantwortung, Gestaltung und Partizipation, sowie über verschiedene theoretische Modelle zur Führung, Glaubenssätzen und Veränderungen des eigenen Führungsstils über einen zeitlichen Verlauf hinweg eröffnet. Bedeutsam für dieses „Nachdenken über Führung“ seien Orte und Zeiten für Selbstreflexion, die wiederum Veränderung und Entwicklung des Führungsstils erst bedingt.

Kraftquellen

Die Kategorie „Kraftquellen“ lieferte verschiedene Orte, die für Führungskräfte energetisch erholsam sind, wo sie sich Kraft für ihre tägliche Arbeit holen und Ressourcen stärken. An solchen „Kraftquellen“ finden Führungskräfte Orientierung und Sicherheit. Dabei sind Kinder und die familiäre Situation (nicht nur als kritisches Korrektiv und Regulativ) enorm relevant, aber auch Hobbys und Freizeitaktivitäten, sowie Metaphern, Visionen, Ziele und die Erfahrung von nachhaltigem Erfolg.

Führungsdefinitionen und –verständnis

Hierunter werden (dyadische) Beziehungsarbeit, das Gestalten von Rahmenbedingungen, der Umgang mit Problemen wie z.B. Suchterkrankungen, der Zuspruch zu anderen als Ermächtigung und Ermöglichung, das Dienen als Servant Leader, die professionelle Übersetzung von Druck, Demut und Dankbarkeit, die Verdeutlichung und Erklärung von Purpose, Offenheit, die Entwicklung von Unterscheidung und Urteilsvermögen, der Kontext und die Relevanz von Kund*innen be- handelt und diskutiert.

Existentiale

Die Kategorie „Existentiale“ lehnt sich locker an den Rahner’schen Begriff an und meint die Bereiche mit einem subjektiven Transzendenzbezug. Darunter fallen die anthropologische Dimension, welchen Blick und welches Bild ich vom Humanum habe, welches Menschenbild meiner Arbeit (und meinem Leben) zugrunde liegt, was Nächstenliebe im Kontext von Führung bedeuten könnte, wie ich mit Einsamkeit (insbesondere in personalen Letzt-Entscheidungen) umgehe und woher ich meine Maximen und Orientierungspunkte für mein Handeln erhalte.

Die empirischen Ergebnisse, die kriteriologischen Reflexionen sowie die Handlungsoptionen (s. Fotos) wurden in einem graphisch aufwändig gestalteten Booklet (32 Seiten) als Substrat des Dissertationsprojektes zusammengefasst. Dieses wird interessierten Personen gerne zur Verfügung gestellt. 

 

Dr. Judith Klaiber wurde 2018 an der Universität Wien mit der Arbeit zu „Werte:Bildung in Führung“ promoviert und arbeitet derzeit als Referentin für Führungskräfte in der Diözese Rottenburg-Stuttgart. Zuvor war sie an der Universität Wien als Universitätsassistentin angestellt und hat dabei den neu gegründeten Forschungsverbund „Interdisziplinäre Werteforschung“ mit den Projekten „European Values Study 2018“ und „Wertebildung: Inhalte – Orte – Prozesse“ koordiniert und organisiert.

Beitragsbild: Cover des Booklets

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